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| 事业部制改革势在必行 |
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事业部制是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。在企业宏观领导下，自主经营，独立核算，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的责任。 20世纪70年代，欧美国家商业银行开始由直线职能管理机制向事业部制转变，2000年以后，我国商业银行纷纷开始进行事业部制改革尝试，2006年4月银监会要求国有商业银行根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度。2009年4月银监会制定了《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》，推进中国农业银行进行三农金融事业部制改革。事业部制现已成为商业银行改革的主流模式。 农信社组织架构现状 较原来农信社县乡两级法人经营模式，统一法人模式进一步完善了农信社公司治理结构，提高了风险防控能力，促进了各项业务发展。但县级联社参照行政区划和级别依次设信用社及其分社，信用社及其分社在联社授权下开展经营活动，作为市场经营主体的县级联社并未直接进入市场，其职能也主要是管理职能。 随着农信社规模的不断扩大以及面对的金融环境日益复杂，这种管理体制的弊端逐渐暴露：一是经营核心在信用社一级，经营分散，无法将资本有效集中，造成资源配置效率低；二是责权利不匹配，市场反映不及时；三是专业化程度不高，产品创新能力不足；四是各个信用社是分散的利润中心，难以有效发挥县级联社整体优势。 目前，由于市场竞争不断加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程则成为银行确立竞争，寻找新的利润增长点的突破口。作为金融企业，农信社需要建立一种能将大型组织系统中所蕴藏潜能充分发挥出来的机制，而完善的事业部制因其本身具有的优点而首当其选。按照有利于集约化经营以及风险控制的原则，对县级联社进行事业部制改造，引入扁平化管理模式，是农信社管理组织架构改革的必然趋势。 事业部制管理组织架构的优势 鉴于农信社特殊的经营体制，构建事业部制将有利于业务创新和寻求新的利润增长点；有利于突出县级联社作为市场经营主体的地位；有利于实现集约化经营，集约化管理；有利于构建农信社机构扁平化、业务流程化的管理模式。 一是促进责权利相匹配。事业部制改革的核心就是责权利相匹配。完善的事业部门实行自主经营、自负盈亏、独立经营和独立核算。所谓“责”是指责任约束，“权”是指权力保障，“利”是指利益驱动。在责权利相匹配前提下，通过合理地资源配置、风险授权，将有限资金适度集中，可以充分发挥资本积聚效应，从而改变目前资产配置效率低下，资产配置无序，资产风险较高等状况。 二是推动分工专业化。事业部制改革的主要途径就是专业化分工，以产品和业务流程进行专业化分工，让专业的人做专业的事。以往农信社经营体制以信用社为依托，单个信贷员作为管理主体，什么都管，这和信用社历史体制模式及规模大小相适应，这种“博”的管理模式，在一定的历史时期发挥了积极作用，但随着农信社规模的扩张，同业竞争压力增大以及市场需求不断多样化，农信社的经营模式需要实现由“博”向“专”转化。同时，分工专业化势必提高效率，而业务统一规划和资源的优化配置又有利于风险的有效控制。 三是加速产品创新。事业部门相对分权，按照业务流程进行职责分工，经营管理决策与市场需求之间链条大大缩短。这种扁平化的管理架构能有效提高市场反映速度，可以将市场压力迅速传递到各个经营决策环节，为产品创新提供内部机制，而分工专业化则为产品多样化、产品设计提供技术支持和解决方案。 四是提升市场竞争能力。随着金融市场不断变革，农信社要在巩固传统业务经营利润来源的同时，向管理体制要效益，而事业部制以产品和业务流程设置事业部门，各事业部门作为独立的利润中心，可以提高单个产品经营成本核算精确度，实现各业务流程利润最大化，最终提升市场竞争能力。 事业部制改革存在的问题 农信社事业部制改革，势必对现有的约定俗成的管理模式有所冲击，势必对现有不同的既得利益主体进行整合，因此，难免会出现这样那样的问题。 一是认识不到位引发观念冲突。事业部制改革是对现有的各类资源进行重新整合，县级联社作为市场经营主体，势必负有相匹配的责任，各信用社成为各事业部门产品和服务的销售渠道，传统的行政色彩淡化，原有的权力需要上收，县级联社层面上的不愿担责与信用社层面上的不愿放权势必要形成思想上的矛盾和冲突，因此观念上的统一是推行事业部制改革的首要环节。 二是科技支撑不够强大。事业部制的决策源于对信息数据的判断。强大的科技支撑不仅是对客户提供服务的需要，也是自身经营管理的需要。不仅内部的运作需要依托科技平台，而且工作流程的精细化、标准化以及绩效激励机制的考核等都要依托强大的科技平台，科技支撑是推进事业部制改革的前提。目前，农信社拥有的科技力量难以满足事业部制改革的需要。 三是专业人才的匮乏。事业部制改革是解决专业化的问题，让专业的人做专业的事，但由于历史的原因，农信社人员结构不合理，人员进出渠道不畅。虽然随着进人环节逐步打开，人员知识层次有所提高，但懂业务操作的人员多，懂现代化商业银行业务经营管理的人才少，人才匮乏的格局并没有从根本上改变，专业人才的匮乏是制约事业部制改革的重要因素。 四是考核激励机制不完善。目前农信社的考核机制普遍以传统的存款、贷款、利润等指标进行统一考核，不仅忽视了对风险的考核，而且考核标准不科学。由于没有按岗位、按信用社的实际授权、风险等情况进行细化考核办法，造成责权利的不匹配，员工的积极性无法充分调动。是否建立有效的考核激励机制，将直接影响事业部制改革的成败。 当前，进行事业部制改革，向流程银行转型，对规模日益扩张的农信社而言，是亟须进行深入探讨的问题，但应视地区的差异、社情的不同，充分考虑到科技、人才等制约环节，循序渐进地推进事业部制改革。2008年以来，郑州市所辖农信社进行了事业部制改革的大胆尝试，虽然距离真正的流程银行还有相当大的差距，但是毕竟迈出了改革可喜的一步。（作者：郑州市农信办 尚 峰 田竞存） |
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