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| 统一法人后“扁平化”管理的实践与探索 |
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完成县级联社一级法人管理体制改革后，三门峡市湖滨区联社从推行“扁平化”管理入手，转换经营机制，提升竞争实力，积极实践与探索，取得了良好效果。 ● 改革前状况 湖滨区联社原有4个基层信用社、1个营业部，21个营业网点，统一法人后，虽然由两级法人变为一级法人，但管理模式、经营机制变化不大，存在问题主要是： 管理层次过多。管理上仍沿用以前的“联社——信用社——分社”管理模式，管理层次多，各项工作逐级布置落实，重复劳动多，工作效率低，管理资源浪费。有的管理指导传达不到位，分社不了解联社的指导精神，规章制度屡屡棚架，执行走样。 成本意识不强。信用社营业网点多、战线长，网点设置不合理，经营管理成本高、人均存款少、人均费用高，缺乏高效益的精品网点。 市场定位不准。该联社地处城乡结合部，农村经济相对薄弱，城区经济发达，一些位于乡镇的信用社到城区设营业网点，虽然推动了整体业务发展，但造成信贷人员热衷于城区业务和大客户，忽视了农户小额贷款，一定程度上弱化了支农功能。 激励方式落后。联社考核信用社，根据考核得分按比例返还工资，信用社考核分社和职工，一旦某项工作或某个分社拖了后腿，整个信用社员工的工资待遇都受影响；考核指标设计不科学，只考核存款、利润、盘活等主要指标总体完成情况，不考核人均指标，不能全面真实反映经营绩效；信用社不论规模大小一起排名，规模大的信用社任务指标重，完成难度较大，不能真实反映工作业绩。 ●扁平化管理 针对存在的问题，湖滨区联社经过深入调查和广泛征求意见，结合自身实际，进行了一系列的改革探索，推行“扁平化”管理： 整合资源配置。利用一级法人管理模式，对具备条件的分社增加服务功能，升格后由联社直接管理，减少管理环节，提高管理效率，增强分社的经营发展能力。 实行统一核算。联社成立财务核算中心，一般费用实行指标核定，专项费用实行报批，大宗物品统一采购。同时，对所有费用开支账户实行分类管理，宣传费由联社统一支付，水电费、招待费、公杂费等由基层社在核定指标内据实列支。 明确市场定位。联社对直属管理的经营单位，根据所处位置划分服务区域，位于乡镇的集中搞好农村信用工程建设，不得跨区域办理城区业务；位于城区的主要做好城区信用工程建设，服务城区经济发展。 改革考核制度。对营业网点实行百分制考核，按每月实际发生的业务笔数、现金收付额、日均存款、各项存款绝对增长额等指标进行考核。对综合柜员实行星级管理，从业务学习、综合业务管理等各方面进行精细化考核，根据考核结果分为五个星级，分别享受不同级别的待遇。对客户经理进行百分制考核，实行等级管理，主要从业务量、贷款质量、贷款管理等方面进行考核，依据考核得分将客户经理分为四个等级，分别享受不同标准的工资待遇，一级客户经理可执行信用社主任级岗位工资。对客户经理级别实行动态管理，按月考核，按季进行调整。 ●取得的成效 员工工作热情明显高涨。通过推行等级管理，联社考核到分社，工资与业务指标完成情况挂钩，基层员工收入最高者达3600多元，最低的只能领到800元基本生活费，收入差距的拉大使全体员工工作热情大大提高，工作主动性明显增强。 成本意识明显增强。通过推行成本管理，全员成本观念明显增强，网点人均成本较原来下降0.5万元，全联社公杂费、水电费等同比节约13万元，人均利润达28万元，费用开支向业务开发、网点改造、科技建设、员工福利、培训等方面倾斜。 业务发展明显提速。通过改革，联社经营实力大大增强，短短9个月时间，存款净增19764万元，同比多增11266万元，贷款净增18909万元，实现账面利润4576万元，传统业务收入、成本收入率、贷款收息率等指标明显提高。 管理水平明显提高。联社管理层次减少，管理半径扩大，管理更为精细，内控更加严密，全员合规意识明显增强，违规现象大大减少；信贷人员工作责任心明显提高，当年新增贷款到期收回率达99.67%。 管理效率明显提升。过去，文件从联社到信用社，再到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级决策部署的贯彻执行，影响工作开展。现在，联社可以把经营决策文件“一竿子插到底”，克服了过去“层层转发、层层折扣、层层逗留”的弊端。 市场定位更加清晰。城区社和农村社分工明确，服务范围明晰，各自围绕服务职能，加大信贷营销力度，取得了良好的经济效益和社会效益。评定出信用农户7750户，占农户总数的51.03%，评定信用村12个，占全区行政村总数的25%；评定信用商户307户，发放贷款4000余万元。积极创建信用市场，全力支持家电、建材、农资、钢材、汽车、小商品批发等六大市场发展；有效解决了中小企业贷款担保难问题，与市区70%的民营企业建立了战略合作关系。 ●几点启示 要重视思想工作，统一认识和步伐。推行“扁平化”管理是一项系统工程，涉及方方面面，因此，要抓住主要矛盾，严格控制关键环节，做到周全、细致、稳妥。要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，深入细致的思想政治工作，使广大员工充分认识到推行扁平化管理的重要性和必要性，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，推进改革。 要循序渐进，先易后难。“扁平化”管理的实施有一定的困难，我们必须冷静思考，认真分析并从中找到解决办法。要认真制定“扁平化”管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健，实践富有成效。 要正确处理改革与发展的关系。“扁平化”改革范围广，动作大，把握不好就会影响业务发展。因此，一切改革内容都要以有利于加快发展为核心目标，一切改革措施都要为加快发展服务。在实施方案制定、操作上，要紧紧围绕发展这一主题，统筹规划，合理安排，避免因搞改革而阻碍各项业务的正常发展。 要正确处理改革与稳定的关系。稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞好发展的前提。思想稳定是队伍稳定的根本。要分层次、有针对性地做好思想政治工作，确保人心稳定，队伍稳定。业务稳定是加快发展的基础，要把业务稳定作为确保改革效果的大事来抓，确保业务经营前后衔接，稳定持续发展。内控稳定是安全经营的保证，要狠抓内控不放松，确保经营管理稳定。 要正确处理改革与配套措施的关系。实施“扁平化”管理要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要制定相应的措施来控制和规范。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。同时，要研究开发相关考核程序，科学计量和评价员工的工作绩效。当前，尤其是要按照“区别对待、分类指导、业绩优先”的原则，充分体现“快发展、多受益、贡献大收入高”的要求，优化资源配置，深挖经营潜力，有效增强网点的动力和活力，调动广大员工的工作积极性，推动各项业务快速、健康发展。 （作者系三门峡市湖滨区农信联社理事长何书祥） |
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